گزیده‌های «کتاب مانیفست چک‌لیست»

📘📘 کتاب مانفیست چک‌لیست (The Checklist Manifesto: How to Get Things Right) 📘📘، ‌با رویکردی داستان‌گونه و روایتی، مشکلات ناشی از فراموشی موارد ساده، پیش پا افتاده و حتی واضح را به ما یادآوری می‌کند و با تشریح معجزه چک‌لیست‌ها در شرایط معمول و بحرانی مانند جراحی، ‌ساخت یک آسمان‌خراش و فرود اضطراری هواپیما، ما را به استفاده از آن‌ها ترغیب می‌کند.

✒️ نویسنده کتاب «آتول گرانده – Atul Gawarde» یک پزشک است.

🖊️ شایان ذکر است ترجمه فارسی این کتاب توسط نشر نوین منتشر شده‌است.

📎📎 آنچه در ادامه می‌آید برداشت‌هایی مستقیم و غیر مستقیم از متن کتاب است.

📘 ما از موفقیت‌هایمان صحبت می‌کنیم، اما لازم است در مورد تجارب ناموفق و شکست‌هایمان هم صحبت کنیم. آنها بخشی از حرفه ما هستند.

📘 تنها دو دلیل برای شکست وجود دارد:

• اولین دلیل جهل ماست. ما اشتباه می‌کنیم زیرا علم تنها درکی نسبی از جهان و چگونگی عملکردش به ما داده‌است.
• دلیل دوم شکست بی‌کفایتی است. در این موارد علم و اطلاعات وجود دارد، اما نمی‌توانیم آن را به درستی به کار بگیریم.

📘 کفایت به معنای اطمینان از استفاده درست و مداوم از اطلاعاتی است که در اختیار داریم.

📘 علم برایمان پیچیدگی ایجاد می‌کند و با کشمکش‌های بسیاری برای عمل به اصول آن مواجه می‌شویم. کاربرد علم و مهارت‌ها و گسترش آنها به افزایش مشکلات به‌کارگیری آنها منجر شده‌است.

📘 خطاهای ناشی از جهل را می‌توان بخشید، اما خطاهای ناشی از عدم کفایت را به سختی می‌توان بخشید.

📘 اگر دلیل شکست ما کمبود مهارت فردی است، تنها به یادگیری و تمرین نیاز داریم.

📘 شکست‌های قابل اجتناب در بسیاری از حوزه‌ها، رایج و دایمی هستند.

📘 ما برای غلبه بر شکست به راهکارهای متفاوتی نیازمندیم. راهکاری که مبتنی بر تجربه بوده و در عین حال که از علم افراد بهترین استفاده را می‌کند، بتواند ناتوانی انکارناپذیر بشر را جبران کند. این راه‌کار چک‌لیست است.

📘 در هر لحظه به همان اندازه که درمان (مدیریت) می‌کنیم، می‌توانیم آسیب‌ هم برسانیم. این ماهیت واقعی مراقب‌های ویژه (مدیریت بحران) است.

📘 📘 ما در عصر و دوره فوق تخصص‌ها زندگی می‌کنیم. عصر پزشکانی که زمان زیادی را روی یک موضوع تمرین، تمرین و تمرین کرده‌اند تا بتواندد آن کار را بهتر از هر کس دیگری انجام دهند. آنها نسبت به متخصصین دو مزیت دارند:

• دانش بیشتر درباره جزییاتی که مهم‌اند.
• توانایی حل پیچیدگی‌های کارهای ویژه.

📘 نتیجه طبقه‌بندی جزیی تخصص‌ها در دهه‌های اخیر، پیشرفتی عظیم و موفقیت جراحی‌ها بوده‌است.

📘 متخصصان در یک محیط پیچیده با دو مشکل اصلی روبرو هستند:

• مشکل اول خطا در حافظه و دقت بشر است (به ویژه در کارهای روزمره که به سادگی تحت تاثیر حجم زیاد اتفاق‌های پر فشار روانی نادیده گرفته می‌شوند).
• مشکل دیگر ماهیت خائنانه‌ای دارد (افراد حتی وقتی مرحله فراموش شده را به یاد می‌آورند،‌ می‌توانند خود را آرام کنند و واکنشی نشان ندهند).

📘 متخصصان دریافته‌اند که چک‌لیست‌ها نظم و انسجام مراقبت‌ها را تا حدی بهبود می‌بخشد. این امر متوسط زمان بستری بیماران در بخش مراقبت‌های ویژه را به نصف کاهش داده‌است.

📘 چک‌لیست‌ها معیار بالاتری از عملکرد پایه را به‌وجود آورده‌اند.

📘 برخی پزشکان و سایر متخصصان پیشنهاد استفده از چک‌لیست را توهین به خود می‌دانستند.

📘 چک‌لیست‌ها می‌توانند همه ما (حتی افراد بسیار متخصص و حرفه‌ای) را از برخی شکست‌ها محافظت کنند.

📘 چک‌لیست‌ها به ما کمک می‌کنند برخی نقص‌های فکری و ذهنی را مدیریت کنیم (نقص در حافظه و تمرکز).

📘 چک‌لیست‌ها ابزاری جادویی نیستند و در مواردی به ما کمک می‌کنند و در مواردی هم چندان کارایی ندارند.

📘 مشکلات، مسایل و کارها را می‌توان به سه دسته تقسیم کرد:

• مشکلات، مسایل و کارهای ساده (مانند پختن کیک)
• دشوار (مانند فرستادن موشک به ماه) – قابل تقسیم به مسایل کوچک
• پیچیده (مانند بزرگ‌ کردن بچه) – تربیت کودک منجر به کسب تجربه می‌شود، اما در موفقیت در تریبت کودک بعدی را تضمین نمی‌کند.

📘 توابع وادارنده (Forcing Functions)، راه‌حل نسبتا واضحی است که رفتارهای لازم را ضروری می‌کند، راه‌حل‌هایی مانند چک‌لیست‌ها.

📘 چک‌لیست‌ها می‌توانند،‌ از افراد در برابر خطاهای پیش افتاده، محافظت کنند.

📘 دو گروه پرسش مهم که می‌تواند مبنای طراحی چک‌لیست‌ها قرار گیرد؟

• آیا اطلاعات درستی را در اختیار داریم؟
• آیا از اطلاعات به درستی استفاده می‌کنیم.

📘 تک‌تک اجزا مشارکت‌کننده باید در نظر گرفته شوند. آنها باید به‌گونه‌ای که به عنوان یک کل واحد و یک‌پارچه معنا داشته باشند، آنها در کنار هم قرار گیرند.

📘 امروزه که زمانه استاد و بنای واقعی یک بنای  فوق‌العاده، یک خبره همه‌کار که در تمامی حوزه‌ها تسلط دارد، به سر رسیده است و همه‌کاره بودن یک فاجعه است.

📘 در برخورد با عوامل ناشناخته، شاید ارتباط تنها راه نجات باشد. خرد فردی یک مهندس مجرب قابل اتکا نیست. انسان خطا می‌کند، اما شاید انسان‌ها کم‌تر اشتباه می‌کنند.

📘 بزرگ‌ترین دلیل خطاهای جدی در بسیاری از حوزه‌های کاری، ضعف در ایجاد ارتباط است.

📘 📘 فلسفه‌ای برای موفقیت

• قدرت تصمیم گیری را به افراد واگذار کنید و محوریت را از یک نفر دور کنید و به افراد دیگر فضا بدهید تا براساس تجربه و مهارت‌شان خود را هماهنگ کنند. تمام آنچه از آنها می‌خواهید این است که با یکدیگر گفت‌وگو کنند و مسوولیت‌پذیر باشند. این همان چیزی است که موثر است.
• در رویایی با مشکلات پیچیده، قدرت نباید در یک نفر متمرکز شود و باید به بقیه هم انتقال یابد.

📘 در مدیریت توفان کاترینا، وال‌مارت از دولت و سایر شرکت‌ها موفق‌تر عمل کرد. دستورالعمل ساده بود: بسیاری از شما مجبور هستید که تصمیمی بالاتر از سطح خود بگیرید، با استفاده از اطلاعات موجود در همان زمان، بهترین تصمیم را گرفته و مهم‌تر از همه، کار درست را انجام دهید.

📘 در شرایط واقعا پیچیده و بحرانی و در شرایطی که دانش مورد نیاز از محدوده دانش فردی فراتر می‌رود، تلاش‌های مرکز فرماندهی برای دیکته کردن هر مرحله بی‌فایده است.

📘 📘 در شرایط پیچیده، چک‌لیست‌ها نه‌تنها کمک کننده هستند، بلکه لازمه موفقیت می‌باشند. همیشه باید فضایی برای قضاوت وجود داشته باشد، اما قضاوت با استفاده از یک ابزار راهنما، محکم‌تر و موفق‌تر خواهد بود.

📘 نیم‌ساعت پیش از باز شدن رستوران، کارکنان یک جلسه غیر رسمی چند دقیقه‌ای برگزار می‌کنند و همگی برای یک کنترل سریع در آشپزخانه جمع‌ می‌شوند تا در مورد مسائل و نگرانی‌های غیر منتظره و غیر قابل پیش‌بینی گفتگو کنند.

📘 مهم این است که جراح یا هر مدیر ارشدی نتواند قبل از تاییدیه پرستار کار خود را آغاز کند – یک تغییر فرهنگی ظریف مبتنی بر چک‌لیست.

📘 چک‌لیست‌ها شامل موردی بود که آن‌را جلسه هماهنگی / توجیهی می‌نامند (اقدامی برای فعال‌سازی و آشنایی).

📘 یک وقفه و گفتگو در مورد خطرات ویژه، مهم و محتمل می‌تواند به شناسایی و پوشش خطرات کمک می‌کند.

📘 قطع ارتباط پیامد تخصصی شدن است و متخصصان متعصبانه به قلمرو خود می‌چسبند.

📘 چک‌لیست می‌تواند شفاهی کنترل شود، ابزاری برای هم‌کلامی و کار تیمی (با صدایی بلند و مشارکت همگان).

📘 کارخانه چک‌لیست – تعبیری است برای کارخانه بوئینگ!

📘 کتاب چک‌لیست‌های پرواز با چک‌لیست‌هایی شروع می‌شود که خلبانان آن‌را چک‌لیست‌های نرمال می‌نامند. فهرست روتینی که برای عملیات روزانه پرواز هواپیما استفاده می‌شود. بقیه کتاب شامل چک‌لیست‌های غیر نرمال است که هرگونه شرایط اضطراری احتمالی را که ممکن بود خلبان با آن برخورد کند، در بر می‌گرفت.

📘 چک‌لیست‌های خوب، دقیق هستند. آنها کارآمد و صریح بوده، حتی در سخت‌ترین شرایط به راحتی مورد استفاده قرار می‌گیند. آنها سعی نمی‌کنند هر چیزی را توضیح دهند.

📘 چک‌لیست‌ها به خودی خود نمی‌تواند کسی را وادار کنند که طبق آنها پیش بروند.

📘 خلبان‌ها به دو دلیل از چک‌لیست‌ها استفاده می‌کنند:

• برای این کار تربیت شده‌اند (در دوره دانشکده یاد گرفته‌اند که حافظه و قضاوتشان غیر قابل اعتماد است).
• چک‌لیست‌ها ارزش خود را ثابت کرده‌اند.

📘 دوگونه چک‌لیست: «انجام – تایید» و «خواندن – انجام».

📘 چک‌لیست‌ها نمی‌توانند طولانی باشند. براساس یک قاعده تجربی ۵ تا ۹ مورد برای چک‌لیست‌ها تعداد مناسبی است.

📘 بین کوتاه و مفید بودن همیشه کشمکش وجود دارد.

📘 هدف تنها تیک‌زدن آیتم‌ها نیست، بلکه هدف پذیرش فرهنگ کار تیمی و انضباط است.

📘 متخصصان اعصاب دریافته‌اند که چشم‌انداز پولدار شده همان مدارهایی از سیستم پاداش مغز را تحریک می‌کند که کوکائین بر آن تاثیر می‌گذارد.

📘 چک‌لیست‌ها به ما کمک می‌کنند:

• تا در هر مرحله هوشیار باشیم.
• تمام اطلاعات ممکن را به دست آوریم.
• تصمیم‌گیری اصولی داشته باشیم.
• با دیگران گفتگو کنیم.

📘 چک‌لیست‌ها اشتباه را کاهش می‌دهند و در نتیجه زمان کاری خالص افزایش می‌یابد.

📘 چک‌لیست‌ها موارد روزمره‌ای را که مغزتان نباید مشغول آنها شود را پوشش می‌دهند و باعث می‌شوند مغز فراتر رفته و روی موضوعات مهم تمرکز کند.

📘 سه عامل مشترک اخلاق حرفه‌ای

• انتظار از خود گذشتگی و مسوولیت‌پذیری در خدمت به دیگران
• انتظار مهارت
• قابل اعتماد بودن

📘 ما برای نظم ساخته نشده‌ایم، ما برای ابتکار و هیجان ساخته شده‌ایم و نه برای دقت به جزییات. انضباط چیزی است که باید روی آن کار کنیم.

📘 در حمل و نقل هوایی سازمان‌هایی برای بررسی اشتباه‌ها به صورت ساختار یافته و فعالانه وجود دارد، اما در سایر رشته‌ها و حرفه‌ها خیر.

📘 ما اشتباه‌های روزمره در حقوق، آموزش، طرح‌های دولتی، صنعت مالی یا سایر صنایع را به صورت فعالانه و نظام‌مند مطالعه نمی‌کنیم. ما به دنبال نمونه‌های اشتباه‌های تکراری هستیم و نه به دنبال اصلاح احتمالی در راه‌حل‌ها.