کتاب کار OKR برای گوگل (شیوه‌نامه OKR)

این متن ترجمه‌ای غیر رسمی شیوه‌نامه گوگل برای بهره‌گیری از OKR.

نشانی متن اصلی: https://www.whatmatters.com/resources/google-okr-playbook

یادگیری بیشتر برای هدف‌گذاری و OKRها

هیچ‌کس به اندازه گوگل دارای تجربه مشترک و جمعی در زمینه OKR نیست. به موازات مقیاس‌پذیر شدن شرکت و تداوم آن، دستورالعمل‌ها و الگوهایی برای OKR تهیه و منتشر کرده‌است. گزیده‌های زیر از منابع داخلی گوگل استخراج و با مجوز این شرکت باز نشر شده‌اند (توجه داشته باشید که این رویکرد گوگل به OKRهاست و رویکرد شما ممکن است – وباید – متفاوت باشد).

هیچ‌کس به اندازه گوگل دارای تجربه مشترک و جمعی در زمینه OKR نیست. به موازات مقیاس‌پذیر شدن شرکت و تداوم آن، دستورالعمل‌ها و الگوهایی برای OKR تهیه و منتشر کرده‌است. گزیده‌های زیر از منابع داخلی گوگل استخراج و با مجوز این شرکت باز نشر شده‌اند (توجه داشته باشید که این رویکرد گوگل به OKRهاست و رویکرد شما ممکن است – وباید – متفاوت باشد).

در گوگل ما علاقه داریم، بزرگ فکر کنیم. ما از فرآیندی که آن را تحت عنوان اهداف و نتایج کلیدی (OKR) می‌شناسیم، برای کمک به بهبود ارتباط، سنجش و دستیبابی به آن اهداف بلند استفاده می‌کنیم.

اقدام‌های ما آینده گوگل را شکل می‌دهد و تعیین می‌کند. همان‌گونه که بارها دیده‌ایم و شنیده‌ایم، تیم از درصدی از نیروی کار سازمان تشکیل می‌شود، و با کار و اقدام هماهنگی در جهت یک هدف مشترک جاه‌طلبانه می‌تواند یک صنعت بالغ را در کم‌تر از دو سال تغییر دهد. از همین‌رو بسیار مهم است که به‌عنوان کارمندان و مدیران در گوگل، درباره نحوه تخصیص زمان و انرژی خود هوشیارانه، آگاهانه و با دقت انتخاب کنیم (هم به عنوان تیم و هم به عنوان عضو تیم). OKRها تجلی انتخاب‌های دقیق هستند و در عین حال وسیله و ابزاری که به کمک آنها می‌توان اقدام‌های افراد برای دستیابی به اهداف بزرگ جمعی و مشترک را هماهنگ کرد.

ما از OKR برای برنامه‌ریزی آنچه قرار است افراد تولید کنند، ردیابی پیشرفت در مقایسه با برنامه، هماهنگی اولویت‌ها و رخدادهای کلیدی بین افراد و تیم‌ها استفاده می‌کنیم. همچنین از OKR برای تمرکز بر مهم‌ترین اهداف و کمک به پیشگیری از پریشانی به واسطه اهداف فوری اما کم اهمیت بهره می‌گیریم. OKRها بزرگ هستند و نه افزایشی و انتظار ندارم به همه آنها دست پیدا کنیم (اگر به همه آنها آنها دست بیابیم، نشان می‌دهد، به اندازه کافی آنها را تهاجمی تنظیم نکردیم). آنها را قالب یک سیستم سنجش سه سطحی رده‌بندی کرده‌ایم:

تنظیم OKRهای موثر

OKRهایی که ضعیف تنظیم و مدیریت می‌شوند، نتیجه‌ای جز اتلاف زمان در پی ندارند (چیزی شبیه ژست تو خالی مدیریتی). در نقطه مقابل اجرای صحیح OKRها ابزار مدیریتی روحیه بخشی است که با کمک آن می‌توانید مهم‌ترین اهداف، اقدام‌های نیازمند بهبود و بهینه‌سازی و بده‌بستان‌های لازم در اجرای کارهای روزمره را شفاف کنید.

طراحی OKRهای خوب ساده نیست، اما امکان‌پذیر است. قوانین ساده زیر را در تنظیم OKRها در نظر بگیرید:

اهداف نشان‌دهنده «چه / چه‌چیزی» هستند، آنها:

• خواسته و مقصود شما را بیان می‌کنند.
• جسورانه (بلندپروازانه) اما واقع‌بینانه هستند.
• باید ملموس، عینی و شفاف باشند، به‌گونه‌ای که ناظر منطقی به سادگی میزان دستیابی شما به اهداف را متوجه شود.
• دستیابی به هر هدف باید ارزش مشخص و ملموسی را برای گوگل در پی‌داشته باشد.

نتایج کلیدی چگونگی دستیابی به اهداف را نشان می‌دهند، آنها:

• «رخدادهای کلیدی»[۱] سنجش‌پذیری را نشان می‌دهند که اگر به آنها برسید، بیش از پیش به هدف (اهداف) سازمان نزدیک می‌شوید.
• باید نتایج را شرح دهند و نه فعالیت‌های صورت گرفته برای دستیابی به آنها. اگر در نتایج کلیدی از واژه‌هایی همانند «مشاوره»، «کمک»، «تحلیل» یا «مشارکت» استفاده کنید، یعنی فعالیت‌های خود را شرح می‌دهید، در حالی که باید تاثیر اقدام‌های خود بر کاربر نهایی را شرح دهید. به جای عبارت کلی «ارزیابی تاخیر Colossus» باید هدفی شفاف‌تر مانند «اندازه‌گیری و انتشار میانگین تاخیر و طولانی‌ترین زمان پاسخ‌گویی شش سلول تا تاریخ ۷ مارس» را نظر بگیرید.
• باید نشانه‌های تکمیل هدف را در دل نتایج کلیدی خود بگنجانید. این نشانه‌ها باید ملموس، معتبر و قابل فهم باشند. فهرست تغییرات، پیوند به اسناد، یادداشت‌ها و گزارش‌های پیشرفت نمونه‌هایی از این نشانه‌ها هستند.

OKRهای بین تیمی

بسیاری از پروژه‌های گوگل مستلزم مشارکت‌های گروه‌های مختلف هستند. OKRها ابزار ایده‌آل و کارآمدی برای هماهنگی این گروه از پروژه‌ها هستند. هر OKR بین تیمی باید تمامی تیم‌های تاثیرگذار در تحقق هدف را در نظر بگیرد و هر گروه نیز باید تعهدش به این پروژه بین تیمی در OKRهای خود اعلام کند. به عنوان نمونه اگر پشتیبانی از یک سرویس جدید مستلزم مشارکت سه تیم مختلف باشد، هر سه تیم باید تعهد خود به اجرای پروژه را در OKRهای خود اعلام کرده و شرح دهند.

قطعیت در برابر بلند پروازی

OKRها به دو دسته تقسیم می‌شود و ضروری است تفاوت آنها حتما مورد توجه قرار گیرد:

۱) OKRهای قطعی همان تعهدات هستند و باید برنامه و منابع به‌گونه‌ای تنظیم شوند، که حتما آنها را برآورده کنیم.

• امتیاز مورد انتظار برای هر OKR قطعی ۱.۰ است، دلیل هر امتیازی کم‌تر از ۱.۰ باید تشریح شود، چرا که نشان‌دهنده خطاهای برنامه‌ریزی و یا اجرایی است.

۲) در سوی دیگر، OKRهای بلند پروازانه و جسورانه،‌ آرمان‌های ما را نشان می‌دهند. حتی اگر ندانیم چطور قرار است به آنها برسیم و یا منابع لازم برای تحقق آنها را نداشته باشیم.

• میانگین امتیاز مورد انتظار برای این گروه از OKRهای بلندپروازانه، ۰.۷ است. ناهمگونی میان امتیازهای این OKRها محتمل است.

اشتباه‌ها، خطاها و دام‌ها در تنظیم OKR

اشتباه ۱ – عدم تمایز میان OKRهای قطعی و بلندپروازانه

• اگر عنوان «بلندپروازانه» را بر OKRهای قطعی قرار دهیم،‌ احتمال به نتیجه نرسیدن آنها بیشتر می‌شود. شاید تیم‌ها آن را جدی نگیرند و اولویت‌های کنونی را برای تمرکز بر روی آنها تغییر ندهند.
• از سوی دیگر، قطعی تلقی کردن OKR بلندپروازانه باعث می‌شود تیم‌های ناموفق در تحقق آن هدف، در موضع دفاعی قرار گیرند. در عین حال می‌تواند اولویت‌ها را در جهت معکوس جابجا کند. به‌گونه‌ای که تیم‌ها و اعضای آنها،‌به جای تلاش روی OKRهای قطعی،‌ تمرکزشان را روی اهداف بلند پروازانه بگذارند.

اشتباه ۲ – تنظیم OKRها بر اساس شیوه‌های مرسوم کسب و کار

• اغلب OKRها برای دستیابی به اهدافی نوشته می‌شوند که می‌توان بدون تغییر در شیوه‌ها و اصول فعلی سازمان به آنها دست‌ یافت، در معمولا در این شرایط خواسته‌های واقعی مشتری و تیم در نظر گرفته نمی‌شود.

اشتباه ۳ – فقدان اعتماد به نفس برای بلندپروازی در تعیین OKRها

• معمولا OKRهای بلندپروازانه با نیم‌نگاهی به شرایط فعلی نوشته می‌شوند و در تنظم آنها این دیدگاه وجود دارد که: «اگر منابع بیشتری داشته باشیم و اندکی شانس بیاوریم، به فلان دستاورد می‌رسیم». در حالی که این رویکرد به عنوان جایگزین پیشنهاد می‌شود: «اگر اکثر محدودیت‌های فعلی پیش‌روی ما نباشد، دنیای ما و مشتری فلان گونه خواهد بود». به طور معمول در طراحی این OKRها، ایده‌ای در مورد نحوه تحقق‌شان وجود ندارد و به‌ همین دلیل از آنها تحت عنوان بلندپروازانه و جسورانه یاد می‌شود. اما توجه داشته باشید دستیابی به آنها مستلزم شناخت و بیان مطلوب‌ترین اهداف است.
• برای سنجش میزان بلندپروازی اهداف، از مشتریان بپرسید چه خواسته‌ای دارند و ارزیابی کنید آیا هدف بلندپروازانه شما این خواسته‌ها را محقق می‌کند (یا حتی از آن پیشی می‌گیرد)؟

اشتباه ۴ – سنگر گرفتن (کاهش انتظارها)

• هر تیمی باید برای تحقق OKRهای قطعی، بخش قابل ملاحظه‌ای از منابع در دسترس خود را مصرف کند (و البته نه تمامی آنها را). به همین ترتیب باید برای دستیابی به تمامی OKRهای قطعی و جسورانه، بیش از منابع در دسترس خود را به کار گیرد (در غیر این صورت اهداف بلندپروازانه و جسورانه تلقی نمی‌شوند و در دسته OKRهای قطعی جای می‌گیرند).
• وقتی تیمی بدون استفاده از تمام منابع خود، تمامی OKRها را برآورده می‌کند، با اتهام احتکار منابع یا تعیین اهداف بسیار ساده مواجه می‌شود (یا هر دو مورد). این نشانه‌ای برای مدیران ارشد سازمان است که بخشی از سرمایه‌های انسانی و مالی خود را به تیم‌های پر تلاش‌تر تخصیص دهند تا نتایج بهتری به‌دست بیاورند.

اشتباه ۵ – اهداف کم‌ارزش (چه کسی به OKRها اهمیت می‌دهد؟)

OKRها باید برای کسب و کار ارزش‌های آشکاری داشته باشند، در غیر این صورت دلیلی برای تخصیص منابع با ارزش سازمان به آنها وجود ندارد. حتی در صورتی که چنین اهداف کم ارزشی با امتیاز ۱.۰ تکمیل شوند، برای هیچ کس در سازمان اهمیت نخواهند داشت.

• نمونه‌ای آشکار و البته فریبنده از یک هدف با ارزش نازل چنین است: «سه درصد بهره‌گیری بیشتر از CPU برای پردازش». این هدف به تنهایی هیچ پیامد مثبتی برای کاربر یا گوگل نخواهد داشت. در سوی دیگر این هدف به ظاهر مرتبط، پیامدهای اقتصادی آشکاری دارد: «کاهش سه درصدی در هسته‌های مورد نیاز برای پاسخ‌گویی به پرتکرارترین پرس‌وجوها بدون تغییر در کیفیت جستجو، میزان تاخیر و مانند آنها، به گونه‌ای که این هسته‌های اضافی برای پردازش‌های دیگر استفاده شود».
• پیشنهادی برای ارزیابی ارزش اهداف: آیا ممکن است OKR در شرایط معقول و بدون ایجاد ارزش مستقیم برای کاربر یا کسب و کار امتیاز ۱.۰ بگیرد؟ در این صورت با بازنویسی OKR، روی مزایای ملموس آن متمرکز شوید. به این مثال توجه کنید: «X را اجرا کنید»، که معیاری برای موفقیت را تبیین نمی‌کند. این نمونه شاید بازنویسی قابل قبولی از همان باشد: «با اجرای X برای بیش از ۹۰ درصد سلول‌های Borg را دو برابر کنید».

اشتباه ۶- عدم کفایت نتایج کلیدی برای اهداف قطعی

• OKRها به دو جز خروجی مورد نظر (هدف) و گام‌های قابل سنجش برای تحقق خروجی (نتایج کلیدی) تقسیم‌ می‌شوند. باید نتایج کلیدی به گونه‌ای تنظیم شوند، که اگر همگی امتیاز ۱.۰ گرفتند، امتیاز هدف شما نیز ۱.۰ شود.
• یکی از خطاهای رایج، نگارش نتایج کلیدی لازم اما ناکافی برای دستیابی به هدف است. گرایش به این خطا وسوسه‌ کننده است، زیرا تیم لزومی نمی‌بیند برای تحقق نتایج کلیدی «سخت و دشوار» با فشار بر منابع مواجه شود، یا ریسک کند و یا اولویت‌هایش را تغییر دهد.
• چنین اشتباهی کاملا ویران‌کننده است، چرا که شناسایی منابع مورد نیاز برای دستیابی به هدف و نیز تشخیص عدم دستیابی را تا انتهای دوره به تاخیر می‌اندازد.
• برای سنجش کفایت نتایج کلیدی از این آزمون استفاده کنید:

آیا از منظر منطقی ممکن است تمامی نتایج کلیدی محقق شده و امتیاز ۱.۰ را کسب کنند، اما به هدف نرسیده باشید؟

در صورت مثبت بودن، لازم است با اصلاح نتایج کلیدی یا افزودن برخی نتایج کلیدی جدید، تحقق هدف / اهداف را تضمین کنید.

بررسی، تفسیر و اجرای OKRها – OKRهای قطعی

• انتظار می‌رود تیم‌ها با تنظیم سایر اولویت‌ها، تمامی این اهداف را با امیتاز ۱.۰ و به موقع تکمیل کنند.
• تیم‌هایی که نمی‌توانند با اطمینان متعهد به تحقق تمامی OKRهای قطعی شوند،‌ باید بلافاصله این موضوع را مطرح و گزارش دهند. طرح موارد در این موقعیت‌ها ایرادی ندارد، بلکه ضروری است. این که مشکل به دلیل عدم توافق در مورد OKRها، ناهماهنگی در اولویت‌ها یا عدم امکان تخصیص زمان، نیروی انسانی یا منابع کافی باشد، تفاوتی ایجاد نمی‌کند و در هر صورت گزارش‌دهی و طرح آنها مفید است. تیم مدیریت می‌تواند اختلاف‌ها را برطرف کند یا گزینه‌های مختلفی را مورد توجه قرار دهد.

می‌توان این‌گونه نتیجه گرفت که هر OKR جدید احتمالا با ارجاع کار همراه است، چرا که مستلزم تغییر در اولویت‌ها و تعهدات فعلی است. اگر OKR هیچ تغییری در فعالیت‌‌های تیم‌ها ایجاد نکند، یعنی براساس همان شیوه‌های جاری و مرسوم کسب و کار بنا شده است و نمی‌تواند در دسته اهداف جدید جای بگیرد (حتی اگر پیشتر هدفی مشابه آن تنظیم نشده باشد).

• اگر OKR قطعی تا مهلت مقرر تکمیل نشود، باید بررسی‌های لازم انجام شود. هدف این بررسی‌ها تنبیه تیم‌های پروژه‌ها نیست، بلکه سازمان به دنبال شناسایی اشتباه‌های رخ داده در برنامه‌ریزی یا اجرای OKRهاست، تا تیم‌ها بتوانند بهتر از پیش، OKRهای قطعی خود را تکمیل کنند.
• دسته‌های مختلفی از OKRهای قطعی وجود دارند: اطمینان از برآورده‌کردن توافق‌های سطح خدمات (SLEها) برای دوره‌های ۳ ماهه، افزودن یک ویژگی مشخص یا بهبود یکی از زیرساخت‌ها تا تاریخی معین، تولید و تحویل تعداد مشخصی سرور یا قیمتی معین.

بررسی، تفسیر و اجرای OKRها – OKRهای بلندپروازانه (جسورانه)

• ماهیت تنظیم OKRهای بلندپروازانه به‌گونه‌ای است که از توان اجرایی تیم در دوره ۳ ماهه فراتر باشند. اولویت‌بندی OKRها اعضای تیم را هدایت می‌کند تا پس از برآورده کردن تعهدات تیمی، زمان باقی‌مانده خود را صرف چه وظایف و فعالیت‌هایی کنند. به طور کلی OKRهایی که اولویت بالاتری دارند،‌ باید زودتر از OKRهای با اولویت کم‌تر تکمیل شوند.
• OKRهای جسورانه و اولویت‌های مرتبط با آنها باید تا زمان تکمیل شدن در فهرست OKRهای تیم باقی بمانند و در صورت ضرورت به دوره‌های بعدی منتقل شوند. حذف آنها به دلیل عدم پیشرفت صحیح نیست، چرا که این اقدام سرپوشی روی مشکلات سازمان در زمینه اولویت‌بندی، کمبود منابع یا درک نادرست از مساله یا راهکار خواهد بود.

در عین حال ارجاع OKR بلند پروازانه به سایر تیم‌ها اشکالی ندارد، مشروط بر آن‌که تخصص و فرصت کافی برای اجرای آن بهتر و بیشتر از تیم مسوول فعلی OKR وجود داشته باشد.

• از راهبران و مدیران تیم‌ها انتظار می‌رود که در دوره‌های سه ماهه منابع مورد نیاز برای تحقق OKRهای بلندپروازانه خود را برآورد و درخواست کنند (با این کار وظیفه خود در قبال کسب و کار را انجام داده و نیازهایشان را مشخص می‌کنند). در عین حال انتظار نمی‌رود که تمامی منابع مورد نیاز را دریافت کنند، مگر آن‌که پس از OKRهای قطعی، OKRهای جسورانه در بالای فهرست اولویت‌ها باشند.

آزمون‌های بیشتر – چند آزمون ساده برای ارزیابی کیفیت OKRها

• اگر تنها ۵ دقیقه برای تنظیم آنها وقت گذاشتید، پس احتمالا خوب نیستند، بیشتر تامل کنید.
• اگر نمی‌توانید هدفی را در یک خط خلاصه کنید) احتمالا به اندازه کافی واضح نیست.
• نگارش نتایج کلیدی را با اصطلاحات رایج درون تیم ایده خوبی برای نتیجه گرفتن نیست (مانند اجرای «فو ۴.۱» – Lunch Foo 4.1). چرا که اثربخشی پروژه بیش از اجرای آن مهم است. فو ۴.۱ چه اهمیتی دارد؟ شاید این‌گونه بهتر باشد «اجرای فو ۴.۱ برای جذب ۲۵ درصد مشتری بیشتر» یا حتی «جذب ۲۵ درصد کاربر جدید».
• از تاریخ‌های واقعی استفاده کنید. در صورتی که مهلت تکمیل تمامی نتایج کلیدی را آخرین روز دوره سه ماهه قرار داده باشید، احتمالا برنامه خوبی تنظیم نکرده‌اید.
• از سنجش‌پذیر بودن OKRها اطمینان بیابید. باید در انتهای هر سه ماهه با معیارهای کاملا مشخص، به هر نتیجه امیتاز بدهید. «جذب کاربران بیشتر»، نتیجه خوبی نیست. «اقزایش ۲۵ درصدی ثبت‌نام روزانه کاربران تا روز یک می» شاید ایده بهتری باشد.
• اگر بخشی از فعالیت‌های تیم شما (یا سهم قابل ملاحظه‌ای از تلاش‌ها) تحت پوشش OKRها نباشد، باید OKRهای بیشتری اضافه کنید.
• در صورتی که سازمان بزرگی را اداره می‌کنید، OKRهای سلسله مراتبی را در نظر بگیرید. اهداف سطوج بالا برای کل سازمان و اهداف جزیی‌تر برای تیم‌ها و تیم‌های فرعی. اطمینان بیابید که تیم‌های دست‌اندرکار OKRهای افقی (پروژه‌های بین تیمی)، نتایج کلیدی مرتبط با پروژه داشته باشند.